“三年疫情对酒旅业影响非常大，能活下来的酒店还是非常不错的。过去三年，我们虽然过得艰苦，但活下来了。现在集团整体业绩表现在稳步回升中。”采访伊始，马立丹便爽朗得笑起来。

　　愁云散去笑声来，着实不易。

　　作为管理者，马立丹经历丰富——从事酒店行业近25年的他，先后任职多家高星级酒店总经理职务以知名连锁酒店集团，在酒店经营管理与体系创新方面独树一帜，借鉴丰田可视化、阿米巴管理理念和优秀国际酒店经验，成功搭建适合中国本土酒店的运营管理体系并使之运营能力趋于区域领先水平，为集团旗下酒店的业绩提升及酒店品牌输出做出突破性贡献;笔者初识马立丹，正是通过在他发表迈点网上的系列文章。然而，他来曙光的日子恰逢三年疫情——2020年6月正式入职，担任曙光酒店集团副总裁，至今升任为总裁。

　　这笑声的背后藏着的是，一个资深酒店人和一家老牌高星连锁酒店集团的发现与探索。

　　向新求变：转战抖音，老酒店喜迎第二春

　　今年以来，除1月份因为疫情放开后的影响之外，其他月份基本都是超额完成预算，房价也上涨了。五一期间，曙光酒店集团整体出租率达到90%，高光时刻有一半以上酒店都是满房状态，干场硬仗，马立丹谈老牌高星级连锁酒店集团的新曙光。

　　“我们综合型酒店原来都是做商旅客人为主，当商旅客源明显下滑时，我们切中了一个新赛道。因为，抖音市场的消费群体跟我们原来做的商务客户完全不是同一群人,通过抖音来的个人消费/旅游消费大大弥补了商旅客人下降。”马立丹指出，今年3月份，集团开始布局抖音，短短半个月卖出了8000多套产品、短视频及直播的综合浏览量达到2000万。

　　通过这次尝试，马立丹对抖音的交易有了更深的认知：

　　其一，不同于过去OTA“货找人”模式——产品设计好挂在OTA上面，等客人来选择酒店的品牌、产品、服务、网评打分，抖音是“人找货”模式——人们在刷抖音时、被你的酒店所吸引，才会选择你。换句话说，抖音吸引用户的是具有竞争力的产品，以此来打动消费者、吸引他购买酒店产品、从而达成交易。

　　其二，抖音上的客群选择习惯与传统OTA有着很大不同。

　　抖音客群更注重与产品绑定的内容是否可以打动自己。这是一个内容驱动的平台，一个产品是否可以被广大网友喜爱，跟直播间的话术、短视频的讲解有很大关系。传统OTA通过评分、竞价排名影响宾客认知做出选择，抖音上每个内容都是相互独立的，客人是根据实时的消费直觉购买，所以品牌方有有更多以小博大的机会。一款爆品、一次热点可以带火一个以前完全没听说的品牌，这点是传统OTA做不到的。

　　其三，因为消费决策的时机不同，导致我们可以寻求新的增长点。

　　传统OTA是客人心里先有一个消费目的，然后上平台去对比找出最适合自己的。抖音则不然，这个平台上的用户完全会因为无意间刷到的一段视频、一个直播间，产生了到这个地方消费的念头。这对我们以往主打商务市场的酒店来说，完全可以作为一个新的尝试。

　　通过了解抖音用户的属性，曙光酒店集团就针对性进行产品设计与组合。例如，把酒店冷门或者低出租率房型进行组合和优惠，以来增加个人消费/散客、以及流量获取。同时，通过短视频传播，借势抖音强大的流量来为品牌和酒店做宣传，其浏览量比以前做的任何的广告有没有效应都还要大。

　　“你可以当做一个促销渠道去开发，也可以当做广告渠道去发布——这种通过视频的发布，更能吸引一些客户。目前曙光跟抖音合作商、抖音官方进行了合作商;合作以后，再去通过各个抖音达人到各个地方探店;探店以后，以最短时间在综合型酒店成立(酒店员工)主播。后来，我们发现小视频产量非常高甚至高于直播的产量，所以就把两者打通。”马立丹表示，接下来的规划就是让员工带货、实现全员营销。

　　与此同时，马立丹强调，短视频虽短但创意非常重要、而且专业人短缺，目前需要集团统一规划与培训之后才开展。

　　分析人士指出，不是每家企业都有很高的营销预算，而且疫情之后大家与预算控制和要求也在提升，对于酒店集团特别是中小酒管公司来说，可以在有限的成本内实现业绩和品宣的双向提升;甚至有可能通过产品的组合包装与品牌运营，在新媒体平台迅速出圈爆红，迎来第二春。

　　向内修功：操盘区域市场，手握杀手

　　盘点中国酒店40年，高端酒店一直都是特别的存在，并慢慢形成了该品类的梯队阵营：一是处于塔尖品牌，主要为拥有强品牌力的国际品牌、拥有强资源优势的国央企高星酒店;二是中坚力量，那些存在于区域市场的高星酒店，它们或是当地的地标性酒店、或是中小型连锁品牌，企业实力和运营能力也参差不齐;三是后起之秀，它们多是在经济型酒店向上升级过程中被推向高端市场的，以颠覆传统高星酒店的新品牌逻辑和运营方法，迅速捕获新一代消费者和投资人的关注。

　　历经社会经济大环境变迁和行业整体升级发展，高端酒店市场的竞争与洗牌从未间断。而那些发展至今的高端酒店必定是是岁月长河里寻找到了穿越周期的力量与自我发展的模式。

　　在与马立丹的交谈中，笔者发现，曙光酒店集团历经15年里早已练就一身操盘区域市场的本领，手握杀手锏。

　　一是，扎根社区，更懂在地生意。

　　酒店作为社区的组成部分，尤其是高星级酒店通常被作为城市形象和地标，城市里中重大接待、活动等基本都在酒店举办;酒店本身也会积极参与社区公益活动，成为社区的一份子。他们有着外地连锁品牌所不具备的本地资源和强社区关系链接。

　　“综合型酒店之所以本地属性强，餐饮是关键因素。我们一线城市酒店的餐饮和客房各占50%，当我们下沉到三四线城市的时候，餐饮占比高达70%。”马立丹分析到，高达70%的餐饮收入，一半来自于婚宴、一半来自于包括生日会、乔迁宴请、升学宴请等在内的小宴席，特色餐饮产品具有强属地性，这样的本地消费市场也是外来品牌很难切入的。

　　此外，也有人分析指出，由于管理模式不同，大型连锁酒店品牌在组织架构和职责上主要负责运营，而其财务、本地关系维护和公关往往要交给业主来负责，导致其在本地化经营的灵活度上远不如本地酒店，更很难会地诸如签单服务这样的运营操作。

　　二是，品控+服务，优化客户体验。

　　有人指出，体验经济时代，用户不关心企业如何强大、只关心谁能把自己伺候好;用户忠于生活场景、而不再忠于品牌;体验是驱动一切的撬棒。虽然一些存在老品牌积累沉淀了几十年的品牌影响力，但依然被用户放弃了，今天很多新兴的网红品牌可以很轻松地淘汰;其核心原因就是新兴品牌的产品或服务，为用户提供了超越老品牌的某个更美好的生活场景。

　　站在体验经济的大门前，老牌高星连锁酒店还有没有竞争优势呢?

　　在马立丹看来，酒店需要回归其本质——产品和服务。一方面，要做好品控，例如曙光旗下及酒店都设置了三级质检，同时集团通过借助网评、短信调查等等互联网手段来收集客人反馈、进行舆情监控、解决共性问题;另一方面，通过曙光礼尊服务，不仅可以帮助强化基础服务礼和形象专业动作，而且强调倡导关键岗位“服务+1”来加深客人体验感，主动提供个性化服务甚至能够制造惊喜服务。

　　“只有客户的体验好，才能叫专业。”马立丹认为，酒店总是强调SOP，其实装订成册的SOP是最不实用的，酒店的SOP应该每年要更新调整、不能一个套路打天下;特别是那些给客人带来麻烦、体验不佳的操作都不值得推广。

　　总而言之，好的客户体验，是跟随消费者进化的产业升级、以人为本是根本。

　　三是，发展空间+文化制胜，提升人才水平。

　　高端酒店的核心卖点之一就是服务，但好的服务一定由下到上的人才队伍设计和落地出来。从过往采访中，笔者研究发现，作为劳动密集型产业，酒店业长期以来都面临着用工荒和人才短缺问题，而疫情三年还加剧了酒店向外人才流失问题。多家酒店高管表示：“今年以来最大的挑战就是员工不到位”。

　　而从历史来看，区域型以及中小型高星酒店集团还存在一个普遍的问题在于，过于稳定或者不太流动而带来的人才断层以及经营管理理念僵化过时的问题。

　　“酒店业存在供大于求的现实问题导致行业整体利润不高，我们没有办法开出有利的薪资去吸引人才到这个行业来。这是国内酒店业在根本上的致命问题。外资酒店盈利好，它们理念就是，拿最好的薪资来招最好的人来为最好的客人来服务，它们在基础上就解决这个问题。国内酒店集团会更注重企业文化建设。”马立丹坦言，当薪资没有太大竞争力的时候，企业就要为人才留足发展空间以确保他们愿意留下来继续从事酒店业。

　　“成为中国高星级连锁酒店的领航者，致力于创造一个有品位与质量的酒店集团”是曙光酒店集团发展愿景，特别是，当它希望深耕高星级酒店市场并积极在艺术精品酒店领域发展是，更需要高效的人才战略来支撑。

　　曙光酒店集团的人才体系分为两大部分：一是，SG8020人才发展战略，即，80%人才内部培养+20%人才外部引进;二是，开设复合型管理人才和专业型技能人才培养的双通道。

　　“只有员工的素质上去了，我们的队伍才能够尽快呈现酒店的服务水准。”马立丹在谈及人才队伍建设时重点提及两个核心板块：一是加大力度招聘可塑性强、综合素质高的应届本科大学生，辅助成熟的后备人才培养体系，以“不拘一格降人才”为理念，自我培养具体有曙光文化传承的新生代管理人员以适应管理需求;二是我们的管理体系与管理方式、用工思路、激励政策、薪资待遇、福利津贴，都需要突破传统的思维格局，才能激发员工积极主动的创造更大的收益。

　　面向未来，马立丹强调，人才问题最终还是要靠酒店与人才的同步发展来解决。

　　向内修功，曙光酒店集团做到了“尽可能利用资源强长板、打破经营天花板、补足先天短板”去夯实自己，这为同类酒店企业提供了一份不错的内功修炼法则。

　　向外谋划：机会投资转战略投资，依旧稳扎稳打

　　中国地大物博，每一片土地上长出来了风情万千的酒店企业。尽管中国酒店业的连锁化程度连年攀升，但本地酒店企业/品牌的区域性属性依然非常明显。它们中有人更愿意扎根一亩三分地上深耕，有人在积极寻求突围破圈。以浙江为例，国企改制的开元不仅实现了全国性布局、而且已经在资本市场转了好几圈;同样台州发家的远洲、曙光，总部一路迁移至上海，开出了不一样的花朵。

　　在区域型酒店集团向外求发展的过程中，笔者印象比较深刻的一件事情就是2016年五大酒店集团(开元、华天、纽宾凯、曙光、粤海)共同出资成立的中国酒店联盟新公司;而后来，资本联盟、战略投资等多元化更是加快了它们的向外发展。

　　曙光酒店集团总裁马立丹强调，尽管同被称为区域型酒店集团，但曙光的区域性有其独特性及发展轨迹与畅想。

　　其一，把机会投资变成战略投资，沿着高铁线活跃于长三角。

　　过去酒店投资多走“哪里物业便宜哪里钻” 的机会投资路线，而实际的结果是“便宜没好货，客源市场撑不起房价”以及“客源不统一，造成同一品牌酒店的房价差距较大”，最终对投资回报和品牌美誉度都是伤害。

　　曙光酒店集团从台州出走来、总部设立在上海，足迹遍布浙江(台州、宁波、杭州、义乌)、江苏(南京、句容、淮安)、安徽(合肥、六安)、山东(滨州)、上海等地长三角区。瞄准未来战略投资机会，曙光酒店战略重心聚焦经济活跃的江浙沪一二线城市及其下沉市场的全国百强县，沿着高铁线布局酒店。

　　业内人士指出，江浙沪经济活跃、旅游资源丰富、政府政策支持多，带动长三角区域内旅游繁荣，特别是近年来随着小红书、抖音新媒体达人推荐，带火一批小众精品旅游路线，例如今年五一爆火的台州;同时区域内交通大动脉的联结，为TOD这一发展模式提供了良好的市场环境，也为培育 “酒店+TOD”概念创造了可能。这些都有利于区域内酒店集团的快速发展。

　　其二，打造品牌矩阵，稳扎稳打求发展，开始尝试新模式。

　　目前，曙光酒店集团拥有“曙光铂尊酒店”、“曙光国际酒店”和“曙光薇酒店”三大不同定位的品牌系列、已开业二十余家四、五星级高档酒店和精品酒店，员工人数2两千余人。

　　“大家都知道，直营店的投资确实很大，它的发展速度也不及轻资产酒管公司。但我们目前的重心依然是打磨产品提炼内功。”马立丹表示，面对行业复苏与回升，曙光酒店集团也做出一些新规划：一是，坚持直营模式，逐步面向市场去做委托管理和特许经营模式(庐山曙光薇酒店成为集团首家特许经营酒店);二是，面对存量市场发展，推出新品牌“曙光铂悦酒店”去做四星酒店翻牌业务，但目前主要是螺蛳壳里做道场、勤修内功——思考如何在原有的条件下通过运营管理的手段和新媒体渠道提升经营业绩提升以及吸引客群。

　　未来五年，曙光酒店集团将发展成为拥有超过50家中高端酒店的规模性酒店集团，成为中国具有独有风格、有品味与质量的全国知名酒店管理品牌，成为二三线城市高星级酒店的领航者。

　　其三，以业主思维去开放合作，以管理视角去学习成长。

　　“酒店行业进入了战国时代，市场需求也日益细分。我们既代表管理公司，又代表业主方，这就意味着我们视角是多元立体的。”马立丹在采访中表示，在曙光酒店集团的发展过程中，以开放包容之心去跟不同的品牌合作与学习，并不断提升自己的运营能力。

　　笔者了解到，目前曙光酒店集团已经与希尔顿集团、丽呈集团和亚朵集团达成了战略合作——每家集团的合作模式有所差异、学习方向也更为多元，例如希尔顿的高端酒店管理运营、丽呈的互联网营销模式、亚朵的体验服务。

　　博采众长，而后整合提炼出自己的发展模式和方向。这是在中国酒店业已经被验证的本土酒管公司升级模式，只不过曙光酒店集团开启“多屏互动”模式，来加快自身成长。

　　采访手札

　　狂飙40年后，中国酒店业迎来了新一轮的发展周期。行业急需要头部酒店集团领航领跑，同时有众多区域型酒店集团争奇斗艳。

　　在曙光酒店集团身上，同样闪耀着大集团大品牌所不具备的亮点与优势，他们的“专精特新”，恰恰激活了整个行业的细胞。

　　正如一位投资人所说“当品牌光环效应隐退之后，我们会更注重精细化运营的效果，那些帮业主赚更多钱的方法方法就变得极为珍贵。”

　　借用马立丹一句话“我倒是蛮喜欢有挑战性的东西，只要思想放得开，什么都能干得好”。希望酒店业的下一个10年，是属于区域酒店集团群星闪耀的10年。