2020开年一场世纪难遇的新冠疫情给世界按下了暂停键。全球经济几乎无一例外地被速冻，各行各业在艰难自救与漫长复苏中，努力挣扎着“活好当下”，无暇去想太多“放眼未来”的事情。然而，每一次危机都是一次压力测试、都隐藏着机会，所以“不要浪费一场危机”。

　　在这次新冠疫情危机中，全球各地很多酒店都出现了暂时关闭，当然也有不少酒店在“隔离房”“安心住”中找到了暂时的自救机会，而在防疫过程中所迸发的“科技赋能酒店”举措也让酒店业看到了整体重塑与行业转型的曙光。

　　在笔者看来，相较于中档酒店和高端酒店，这场疫情之于经济型酒店更像是一根涅槃重生的导火索。因为，经历了十多年的发展，经济型酒店在承载了不少辉煌与荣光的同时也积压了太多的矛盾与问题，重压之下真真是吹弹可破，新冠疫情一燃，反倒是让其“破釜沉舟，置之死地而后生”。

　　Chapter 1

　　15年后的「经济型酒店」：

　　旧牌?废牌?弃牌?

　　中国经济型酒店，始于1997(首家“锦江之星”开门迎客)，并且很快在2005年开启其在中国酒店业的“霸屏”式的存在，用速度和创新改写了中国酒店业的历史。

　　随着“7天连锁酒店”和“汉庭酒店“的落地，中国经济型酒店的四大金刚集齐——锦江之星、如家、7天和汉庭，它们借互联网电商之东风迅速崛起，并抓住2002-2012年的黄金十年快速扩展，实现品牌的规模化和连锁化发展。

　　据资料显示，2005年至2012年，中国经济型酒店快速增长，期间经济型酒店数量增长超过9000家，仅2012年与2011年底相比，增长幅度就达35.68%。但在2016年经济型客房增速开始明显下降，并于2017年进入放缓模式。而近两年在中档酒店和非标住宿猛增的竞争压力之下，经济型酒店的内忧外患不断，市场上都充斥着“唱衰经济型”的声音——消费者认为其价格优势不再、品质下降，性价比不高;投资人认为其房价天花板凸显，成本还在继续上涨，投资回报率不佳。15年之后遭“嫌弃”，经济型酒店真的垮了吗?

　　“2018年之后，受国内外整体经济景气环境影响，在投资领域，存在一些投资回报相对下降的情况，酒店投资确实相比过去有所下降，这是不能回避的。但我依然认为，在众多投资行业当中，酒店投资是相对比较稳定且回报率较好的投资。尤其是经济型酒店，其投资成本相对较低，风险系数也相对较低，回报相对稳定。“7天品牌CEO张沛在接受采访时表示，疫情爆发以来，铂涛集团发布多项加盟减免减半政策，锦江集团筹措了共计35亿专项贷款资金为投资人提供低息贷款，这些都很好地帮助7天酒店加盟商做好现金流管理和投资的安全性保障。

　　相较于美国等成熟酒店市场70%的连锁化率，中国酒店连锁化率为20%-30%;其中经济型酒店连锁化占比23%，市场整合空间非常大。如果说，在2005年以7天连锁酒店为代表的经济型酒店的兴起整合了当年的招待所业态，那么在2020起往后的5年则应该是连锁化酒店深度整合单体酒店的5年。“未来5年市场将继续洗牌。低端酒店市场在洗牌的过程中也会进一步细分为高端经济型酒店、标准经济型酒店和平价酒店，我们希望用7天酒店和7天优品这样的品牌去整合单体酒店市场。”张沛补充道。

　　经济型酒店的出现，本身就是对于低端酒店市场的一次品质提升和再造。而在创立之初想着把钱花在该花的地方的7天连锁酒店，通过“小窗设计”等一些垂直切割，不仅改变经济型酒店的产品形态，也优化了其成本结构，成为名副其实的“成本杀手”;

　　赶上互联网大潮，锁定了“鼠标+水泥”经营模式，　用IT流程再造了酒店业的运营管理;瞄准电商经济大潮，用了短短3年时间，7天奠定了行业电子商务领军地位(在此番超越宜必思(国际)成为全球流量第一的酒店网站的同时，7天还成为业界唯一一个实现企业门户网站和数据库完全对接的商务平台，还是唯一一家能同时提供互联网络、呼叫中心、短信、手机WAP等四种便利预订方式的酒店;拥有注册会员近500万)——从线下到线上，中国酒店业的流量经济雏形初现;

　　2009年顾客感受年通过推出营养早餐、洁净毛巾封包服务、“超值优质服务”、“全面隔音升级行动”、拖鞋升级行动、洗漱用品升级换购计划等多项产品服务，从单纯的“价格时代”转向多元的“品质时代”;

　　坚持会员直销，创业5年积累1300万的会员，成为中国首个会员破千万大关的品牌经济型酒店，因直销经营模式而带来这种可以随时自由调整的定价体系不仅成为7天对竞争对手最有力的攻击，也为酒店直销与OTA等分销渠道等长期对峙打烊;

　　2010年7天推出“裸价房”，提出不再配置一次性用品(2019年陆续正式成为各地规定);并且提出单独售卖“六小件”(当年如家的做法是用做积分奖励)，这也是客房收入与非房首付的早期争论，而今天非客房收入已经成为中档酒店提高投资回报的重要举措之一。

　　——资料摘录自过往媒体对7天酒店的相关报道

　　2020年是7天酒店的15周年。笔者在整理过去相关媒体报道时候发现，在经济型酒店15年的发展历程中有很多高光时刻和“不可思议”是直接推动了中国酒店业的创新进程。比如，垂直切割理论、电商时代的“流量为王”、“价格竞争”向“品牌时代”的转型、会员制直销、非房收入等等，今天酒店业一些热门的经营模式其实在经济型酒店的黄金十年都有尝试，且有些沿用至今、有些到今天才迎来了发展的合适契机。纵观历史发展，经济型酒店应该是中国酒店最具创新精神的品类，并没有拖行业的后腿，反而更像是“先锋”角色、一直在保持“创新在线”。

　　业内人士指出，入门级的产品，永远有着最广泛的消费基础。经济型酒店的黄金期已过，其实并不是这个市场消失了，而是产品迭代没有及时跟上消费需求的变化，这也有时代的局限性;中端酒店近几年风生水起，但无论是规模、品牌知名度还是投资回报，依然没有超越当年的经济型酒店黄金十年。中国的经济发展和城市化进程会给酒店行业带来更多机会。“我个人认为经济型酒店的基本面还在，只要坚持初心，重塑价值，为广大消费者持续提供优质而实惠并具备当今审美观的产品，经济型酒店的核心竞争力就仍然存在，未来的发展仍然值得期待。”

　　简而言之，经济型酒店，或许是张旧牌，但绝对不是废牌，也不该沦为弃牌。在疫情期间，投资人对经济型酒店的加盟问询未曾停止，2020年Q1铂涛集团旗下经济型酒店(7天酒店、7天优品、派酒店)的加盟近百家，复投占比20%左右。张沛强调“我们其实可以把酒店行业最核心的力量——经济型酒店作为整个酒店支柱性的产业来去发展，我们今年的拓展目标是1000家。”

　　Chapter 2

　　困境下的「反思」：

　　有取舍够聚焦、小步快跑

　　“疫情期间，我们可能发现，没必要吃那么应酬的饭、没必要开那么多的会，原来很多的不行在疫情期间都变得可行了。疫情带给我更多的反思有2点，即能不能更好地面对自己，以及认识自己、认清自己到底需要什么。”

　　张沛认为，经此一役，一方面无论是消费者还是投资人会回归理性，更加关注性价比高的住宿产品;另一方面，就像有人预测疫后口罩摘不掉一样，大众的消费安全预警的防卫机制被打开了，消费者对住宿产品的干净、卫生、安全的标准提升了。

　　▲ 7天15年的历程

　　面对疫情，回顾7天15年的历程，如今再看经济型酒店这个生意，张沛用了最平凡却也是最难的2句话——回归品牌的初心、聚焦住宿的本质。

　　15年一个轮回，从7天酒店、7天阳光、7天优品、7天优品Premium、7天酒店2.0，唯有7天不变;15年1个执念——睡好觉、洗好澡、上好网，唯有初心不变;15年1个愿景——期待市场的连锁化升级、期待投资人的回报升级、期待消费者的体验升级，唯7待不变。在张沛看来，当年7天连锁的核心在于基于垂直切割理念去定义7天的酒店产品，在这个过程中更多的采用了“聚焦”的方式——聚焦成本最简化、聚焦收益最大，该减则减、能省就省，因为“有取舍、够聚焦”，其实才会有7天酒店今天的发展结果。

　　“我们一方面做了相应的继承，另一方面也做了重新调整，使其符合现代当下的投资消费的需求和场景，让其效益更大化。”张沛强调，7天依然坚定地认为聚焦核心——打造消费者在旅居过程当中核心的体验，通过核心的性价比来吸引用户;通过7天优品和7天酒店2.0打开存量市场，通过更多的多风格化多视觉化呈现的酒店以及多个产品线去扩大客源;同时加强商务客源的拓展和的吸引。

　　据了解，2019年，7天推出7天优品Premium，定位“高端经济型酒店”;2020年初，推出7天酒店2.0产品，两个品牌相辅相成，旨在用标准化运营整合存量单体酒店市场，对于这两款酒店产品，7天采取了灵活的改造方式：一类是升级转品牌，将市场上升级改造做得好的门店转到7天优品;另一类是轻升级不转品牌，逐渐由原来7天品牌标志转向2个品牌标准色——橙色商标代表7天连锁酒店，蓝色商标代表7天优品，同时针对不同的物业条件配备不同的改造套餐，比如单一的客房改造、客房+公区的改造、客房+卫生间的改造等措施，让消费者带来更有品质的消费体验。”

　　▲ 插图 / 7天酒店2.0 / 衡水店

　　事实上，复盘疫情对酒店业的积极影响主要体现在两大方面：一是提质优标，比如说很多酒店表示会把疫情期间隔离房/安心房的消毒标准和清洁流程等等优化到酒店产品设计和管理流程中去;二是智能化/数字化转型，这主要得益于无接触服务、AI客服、大数据监测与分析等等技术的运营，“科技赋能酒店”成为主流，今年3月下旬落地的7天优品3.0的旗舰店中将涵盖智能推荐、语音控制、无人入住、房间送物等功能。

　　笔者认为，疫情过后，随着酒店的这波智能化/数字化投入和用户习惯的养成，带着强烈“智能”基因的新一代的经济型酒店产品会形成行业新标准，为经济型酒店开启第二春，酒店业整体数字化进程驶入“加速度”轨道。

　　“面向未来，智能化和数字化尤其是当网络发展到一定程度之后，物联网和科技是可以赋能酒店的。但是经济型酒店目前所处的发展阶段来看，它的投资策略就是低成本投入、稳定回报、小步快报，智能化部分的投入对于投资人来说偏高，建议从聚焦投资回报收益(降本)以及用户的便捷性去做智能化和数字化、而非去盲目迎合风口。”张沛认同酒店行业的数字化和智能化进程加快了，但是这个进程还没有比人们想象得那么快、也不会有那么快。在他的内心深处始终认为酒店依然是个具有温度的场景、需要更多地呈现人与人的接触，客人是需要温暖的，“我们可以基于对行业的探索去试点，但不必急于求成。”

　　“我们是做经济型酒店的，我们没有那么复杂，经济型酒店就是聚焦核心用户体验。”张沛在采访中笑着说，这一波疫情让他想清楚了很多东西，包括此前唱衰经济型酒店或者说不看好7天的言论;7天不会回避错误，也希望有改正改善的机会，同时欢迎大家去监督。

　　“我们依然是市场上最大的经济型酒店连锁企业，我们应该有这样的胸怀，我们也应该有这样的长远的责任感。我们应该本着振兴经济型酒店或者定义经济型酒店核心标准的目标，为酒店行业去贡献自己的力量，我觉得这是我们今天7天真正想要去做的事情。我希望带给大家的是一种希望是一种信心，希望大家能够用新的眼光来看今天的7天，能够给7天更多的信心。”

　　Chapter 3

　　赢在未来的「突破口」：

　　管理创新

　　在这场没有硝烟的“战役”中，坚持联防联控、强化群防群控、社区网格化管理等管理机制高效引导全国人民取得了抗疫的阶段性胜利。这也启发笔者去反思经济型酒店发展到今天，在产品和服务日趋标准成熟、营销日渐平台化运作的同时，行业的管理水平和机制创新能否也在同频共振?

　　业内人士曾公开指出，初级产品时代是零和游戏的时代，谁掌握资源谁就是王者;商品时代是竞争的时代，谁管理好、效率高，谁是王者;服务时代是流程化时代，谁能稳定高效地提供给客人标准化的服务，谁就是王者;体验时代是策划与设计的时代，出色的设计和策划才能给特定的客户带来难忘的体验，而体验是服务交付后的结果。其实，从酒店行业尤其是经济型酒店爆出来的问题来看，很多事情归根结底就是标准执行与运营强弱的化学反应;也有人曾表示，万亿单体酒店厮杀背后暗藏着“店长之争”。今天的酒店业竞争不可避免地将指向“管理”和“人才”。

　　笔者近段时间也采访了一些老7天人，他们很多已经成为酒店和整个大住宿业的领军人物和中坚力量，有些已经离开铂涛、自己创业成功了。他们中很多人都庆幸在职业生涯遇到7天这家公司——它的文化创新和管理创新是当时绝对领先于行业的，尤其是它早期的企业文化中，“放羊理论”对7天人的影响非常深远。据他们回忆，基于信托责任，发挥模范的带头作用，影响群体性的自动自发，有效的放、适当的管、让绝大多数并不出自酒店业背景的店长们，在信任和激励的氛围下，反而迸发出巨大的前进合力，将7天先人后事的用人观体现到极致。回过头去看，如果是缺乏这种信任，过多框条限制，这些来自于不同行业的精英店长们很难将自身的知识和经验优势与7天的发展完美结合，从而使得店长能力百花齐放，奠定了7天后来的成功基础，高度匹配了7天的创新基因。“携程给中国旅游行业培养了解众多了不起的人才，而7天也基本上可以说为中国连锁酒店业培养了最多的人才。”

　　“过去7天有非常多好的管理体系架构，但当时大多都是通过流程、文字、书面化甚至口口相传的形式去落地。在今天的市场环境下，它也需要进行一定的优化和改革。”张沛强调，这将是7天酒店今天的重点工作之一，包括打造一个团队、梳理一个体系、推行一个系统。

　　在加强学院店建设不断聚焦店长培养计划的同时，加强中层培养计划形成良好的中层梯队，以此来打造一个团队，组建人才组织的立体化模型。

　　基于对现有店面运营管理的需求，树立“铁三角”运营管理体系，即通过业绩端、标准端和渠道端三个角去覆盖全国分店，让分店的管理体系化，做到店店有管理、店店有收益。由此，将原来单一化的区域管理变成区域和模型化交织管理、促使地域模块属性和专业化模块属性相结合的管理制度和管理思路，这也是7天体系化最大的变革。

　　积极推行数字化改革，所有基于酒店的管控皆可让员工和投资人在PC端和APP轻松操作;同时在天眼数字化管理系统加入投资人视角，由投资人和7天品牌双方共同来管理和运营全国分店体系，让每一家酒店都能够在大家共同的监督、约束和帮助的体系下平稳运行。这也是目前酒店行业比较高效的运营管理体系。通过模块化、精细化、数字户改造，赋能运营，提高效益，让7天酒店的改造成为经济型酒店在疫情后升级的样本之一。

　　业内人士认为，7天酒店在人才培养上已经拥有完善的人才培养输送体系，并配合其全链路的运营管理体系，培养并搭建高效运营酒店的精锐部队。通过酒店专业店长和管理体系打通经济型酒店的任督二脉，不仅是提高门店在市场的竞争力，也是门店保持持续增长的双重保障，同时也是一家公司能够搭建起稳固“壁垒”，保持持续稳定长远运营的根基。

　　Chapter 4

　　采访手记

　　对于中国酒店业，曾经有人一针见血地说“中国的投资人和酒店人最擅长的恰恰是价值链最底端的环节——规模化复制、压缩成本、降价、蹭流量，但没有最前端的创造。”如果把这些标签套在早已“熟透了”的经济型酒店身上，就显得格外的刺眼与尖锐。但在笔者看来，行业或者品类没有没落的说法，没落的只有停滞不前的品牌或产品。

　　正如著名管理顾问詹姆斯·莫尔斯所言“可持续竞争的惟一优势来自于超过竞争对手的创新能力”。创新是惟一的出路，淘汰自己，否则竞争将淘汰我们。经济型酒店的第二春潜藏在后疫情时代里，经济型酒店的「新」故事才刚刚开始。

　　引用张沛的一句话收尾“你们见证了7天成长、高速发展、甚至外界所说的下坡路这么一个过程。但是我也希望你们能够见证未来7天从一个低谷期再次重新出发、再次成为第二次行业创新创业引领者的这么一个过程。”

　　谨以此篇，与经济型酒店、与酒店业共勉!